在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌推廣費(fèi)用、終端營(yíng)銷費(fèi)用不斷飛漲，制造商加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部合規(guī)管理等因素的影響，導(dǎo)致90%以上的醫(yī)療器械企業(yè)把市場(chǎng)營(yíng)銷工作轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商操作，廠家提供品牌支持。廠家更把多的精力投入到產(chǎn)品研發(fā)，品牌策劃，市場(chǎng)推廣上，形成營(yíng)銷環(huán)節(jié)的合理分工。但是，有些經(jīng)銷商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費(fèi)用，甚至沖貨，令制造商頭痛不已。如何才能讓經(jīng)銷商按照廠家的要求運(yùn)作市場(chǎng)產(chǎn)生1+1>2的效果呢？筆者王強(qiáng)結(jié)合二十多年的管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)，只要廠家按以下伏虎九式一一施展出來，經(jīng)銷商不僅非常聽話，而且離不開你。

第一式??幫助經(jīng)銷商做市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

大多數(shù)經(jīng)銷商由于學(xué)歷不高，沒有受過嚴(yán)格專業(yè)銷售培訓(xùn)，再加上由于其生存方式的特點(diǎn)（經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷期限），往往很少或不知道對(duì)自己代理的品牌進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以在操作市場(chǎng)上，大多不考慮長(zhǎng)期利益，只考慮眼前利益。如果按照這個(gè)思維去運(yùn)作市場(chǎng)的話，對(duì)于品牌而言是致命的。

當(dāng)?shù)卣麄€(gè)市場(chǎng)是由多種渠道有機(jī)結(jié)合而成的，有對(duì)整個(gè)市場(chǎng)起決定性作用，但需要很長(zhǎng)時(shí)間，需要花很大精力，前期甚至要略虧的戰(zhàn)略渠道（三甲醫(yī)院）；有費(fèi)用低的輔助渠道（民營(yíng)醫(yī)院，計(jì)生站，中心血站，疾控中心，檢驗(yàn)檢疫局，政府采購），還有銷量不大，利潤(rùn)較高的贏利渠道（二甲醫(yī)院）；還有特通渠道（民政系統(tǒng)，殘聯(lián)系統(tǒng)），要想把整個(gè)市場(chǎng)做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做一個(gè)渠道，都不可能把整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作起來，更重要的是前期，中期，后期以哪個(gè)渠道為主，以哪個(gè)渠道為輔，市場(chǎng)推廣如何做？費(fèi)用如何投入？都是需要仔細(xì)研究的，經(jīng)銷商在選擇渠道時(shí)，肯定是哪個(gè)渠道賺錢就做哪個(gè)渠道，這樣市場(chǎng)操作肯定是有問題的！

所以，在選擇經(jīng)銷商的同時(shí)，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的市場(chǎng)容量，市場(chǎng)環(huán)境，當(dāng)?shù)啬繕?biāo)患者的發(fā)病率，當(dāng)?shù)乜蛻舻牧?xí)慣和興趣愛好，競(jìng)爭(zhēng)狀況，廠家的營(yíng)銷策略以及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌?chǎng)地位，實(shí)力，資源等情況作出詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，擬訂市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。待雙方達(dá)成共識(shí)后，才開始運(yùn)作市場(chǎng)。關(guān)鍵是如何讓經(jīng)銷商接受我們的戰(zhàn)略？經(jīng)銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對(duì)將來的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)有很好的預(yù)測(cè)，有其他市場(chǎng)成功的案例，并能說出如果經(jīng)銷商不這樣做會(huì)給他帶來的損失時(shí)，經(jīng)銷商是不可能不接受的。因?yàn)榻?jīng)銷商是想賺錢的，你指出一條能長(zhǎng)期讓他賺錢的路，他難道不走嗎？經(jīng)銷商認(rèn)同這個(gè)戰(zhàn)略，經(jīng)銷商才會(huì)成為與我們同舟共濟(jì)的戰(zhàn)略合作伙伴，才能保證廠家穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。

也有國產(chǎn)品牌如中國國產(chǎn)DR銷量最大的深圳安健公司，深圳安健公司只做基層醫(yī)院和民營(yíng)醫(yī)院，這時(shí)我們也要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)市場(chǎng)調(diào)查，幫助經(jīng)銷商做合理的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二式??全程助銷，后顧無憂，讓經(jīng)銷商對(duì)廠家產(chǎn)生依賴

市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略制訂好以后，經(jīng)銷商雖然接受了，但他內(nèi)心還是有些半信半疑，不敢完全按此戰(zhàn)略進(jìn)行，這時(shí)制造商需要跟進(jìn)，與經(jīng)銷商一起制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場(chǎng)拓展方案，并成立品牌運(yùn)作小組，成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導(dǎo)產(chǎn)品推廣，讓使用科室主任認(rèn)同，經(jīng)銷商的人員做好市場(chǎng)維護(hù)和公關(guān)工作，并要求經(jīng)銷商資金支持活動(dòng)，同時(shí)制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷商前期啟動(dòng)市場(chǎng)所需的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。

在市場(chǎng)啟動(dòng)期間，以制造商的名義運(yùn)作市場(chǎng)比以經(jīng)銷商名義運(yùn)作效果要好得多，況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經(jīng)銷商深切感受到制造商的支持力度；市場(chǎng)切入比較容易，醫(yī)院接受程度較高。其二、由于市場(chǎng)推廣是由制造商進(jìn)行的，消弱了經(jīng)銷商對(duì)醫(yī)院的控制力。于是，就讓經(jīng)銷商對(duì)制造商有了很大的依賴。其三、隨著一票制，二票制在醫(yī)療器械行業(yè)的實(shí)施，市場(chǎng)格局發(fā)生很大的變化，中小型的經(jīng)銷商面臨轉(zhuǎn)型，否則被淘汰出局。

不同品牌的經(jīng)銷商扮演不同角色

第三式??合理實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)有序分配

要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個(gè)原則——那就是不能讓經(jīng)銷商太強(qiáng)大，經(jīng)銷商太強(qiáng)大就會(huì)對(duì)制造商有威脅。另一個(gè)原則——就是讓經(jīng)銷商成為專銷商，不允許經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌，否則廠家取消經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，是由強(qiáng)者來制定游戲規(guī)則，因?yàn)閲?，蘇寧，京東太強(qiáng)大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話。因?yàn)閲?，九州通集團(tuán)實(shí)力很強(qiáng)，所以中小型的藥品和醫(yī)療器械廠家必須給與特別優(yōu)惠的合作條件。所以給各級(jí)經(jīng)銷商設(shè)計(jì)利潤(rùn)空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。要讓各渠道成員都很能得到合理的利潤(rùn)回報(bào)。

如何來設(shè)計(jì)呢？讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法則，但是決不能讓經(jīng)銷商賺暴利（技術(shù)含量高的高值耗材除外），所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計(jì)經(jīng)銷商每年利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度，設(shè)計(jì)一個(gè)“雞肋”讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧？——可惜。做！---每年總有固定增長(zhǎng)的收入。

第四式???有針對(duì)性，有策略地對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)

現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工素質(zhì)，提高工作效率，筆者王強(qiáng)認(rèn)為對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜，因?yàn)樗X得自己很厲害，做你這個(gè)品牌的經(jīng)銷商有點(diǎn)屈才，于是他們?nèi)マk廠創(chuàng)立自己的品牌，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對(duì)我們制造商來說，至少是失敗的。

給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，開年度經(jīng)銷商大會(huì)也是很好的管理和激勵(lì)經(jīng)銷商的措施，一旦經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方肯定形成不了共識(shí)，也沒法運(yùn)作市場(chǎng)。但是我們給經(jīng)銷商培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的企業(yè)文化，公司的價(jià)值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的發(fā)展理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展，記住，制造商的發(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷商的發(fā)展速度，制造商對(duì)市場(chǎng)的洞察力以及發(fā)展理念一定要領(lǐng)先于經(jīng)銷商。

第五式??不斷對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行思想灌注

我們向來憎恨傳銷--這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式，應(yīng)該經(jīng)常讓我們的業(yè)務(wù)員去給經(jīng)銷商“洗腦”。為此，需要給經(jīng)銷商塑造出一個(gè)美好的愿景，讓他們知道，當(dāng)他們做好我們品牌后會(huì)得到什么樣的好處。實(shí)踐證明，效果是非常明顯。那些口才好，說服能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度，明顯強(qiáng)于那些口才稍差，說服能力弱的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度。所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想灌注的工作猶為重要。

第六式??幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作能力

中小企業(yè)對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷商大多是公司的規(guī)模相對(duì)較小、流程和管理都不規(guī)范。制造商要引導(dǎo)他們建立各種規(guī)章制度，完善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，提高管理水平，幫助經(jīng)銷商培養(yǎng)人才，制造商的中高管理人員不定期到經(jīng)銷商處巡察市場(chǎng)，做現(xiàn)場(chǎng)示范管理等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團(tuán)結(jié)。

第七式??制定規(guī)范的市場(chǎng)管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)

經(jīng)銷商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下屬。經(jīng)銷商們只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會(huì)維護(hù)制造商的市場(chǎng)管理制度，反而還不斷研究制造商的策略，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對(duì)制造商來說是一種考驗(yàn)，要想管理好市場(chǎng)，沒有嚴(yán)密規(guī)范的市場(chǎng)管理制度是不行的。

**知名品牌公司北京代理商市場(chǎng)做的不錯(cuò)，每年銷售額位列全國代理商前三名，隨著銷量增加，經(jīng)銷商的野心欲望也在急劇膨脹，沖貸、耍政策、違規(guī)事件此起彼伏，鑒于該經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)貙?shí)力雄厚，**知名品牌公司不敢處理，該經(jīng)銷商變本加厲，在豐厚利潤(rùn)的驅(qū)使下，該經(jīng)銷商竟簽下競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品代理合同，在市場(chǎng)上更換品牌，極大挫傷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷量。

可見制造商光有制度，不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的，客戶有時(shí)違規(guī)，對(duì)公司來說是一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強(qiáng)，立即予以懲罰，客戶下次就不敢了。假如公司管控部嚴(yán)，下次他就會(huì)變本加厲，到那時(shí)公司在想去管已是來不及了。

第八式??適當(dāng)把握經(jīng)銷的期限和區(qū)域

有三種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約公司的發(fā)展，一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把握很大的市場(chǎng)，卻根本沒有能力將整個(gè)市場(chǎng)操縱起來，有很多市場(chǎng)都是空白，但是中心城市運(yùn)作較好，讓制造商很難做出配合，動(dòng)他--中心城市可能也不保，不動(dòng)他--還有大片的市場(chǎng)沒做。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長(zhǎng)，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調(diào)整對(duì)于經(jīng)銷商來說損失太大。第三種是制造商在當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷商但嚴(yán)重違紀(jì)的經(jīng)銷商，這種問題經(jīng)銷商若終止合同對(duì)公司造成較大的經(jīng)濟(jì)損失，但若繼續(xù)合作，此類經(jīng)銷商市場(chǎng)又做不起來或給公司造成的負(fù)面影響會(huì)越來越大。這是公司從中小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。

以上三種情況均不利于制造商對(duì)經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時(shí)，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個(gè)地區(qū)設(shè)一個(gè)經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個(gè)區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運(yùn)作市場(chǎng)--做一個(gè)丟一個(gè)，每個(gè)市場(chǎng)都是蜻蜓點(diǎn)水似的進(jìn)入，每個(gè)市場(chǎng)都沒有做細(xì)做透。同時(shí)，對(duì)于制造商來說還可以消弱經(jīng)銷商的勢(shì)力范圍，達(dá)到“分而治之”的目的。即使某一市場(chǎng)出了問題，調(diào)整也容易，不會(huì)影響到其他市場(chǎng)的運(yùn)作。

對(duì)于經(jīng)銷合同，最好有三個(gè)月的試銷期，合同一年一簽，合同期限最好采用統(tǒng)一截止合同時(shí)間（即合同期限從??年??月??日開始至??年12月31日止）這樣也有利于公司管理，也有利于集中經(jīng)銷商返利，有利于財(cái)務(wù)核算。

對(duì)嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)的經(jīng)銷商，必須痛下殺手。格力空調(diào)的董明珠就把年銷售達(dá)1.5億元經(jīng)銷商逐出經(jīng)銷商隊(duì)伍，最終使格力空調(diào)成為國內(nèi)第一品牌。古人云：亂世用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。

第九式??制造商要不斷提升品牌價(jià)值

為何三甲醫(yī)院購買放射類的大型設(shè)備只考慮GE、飛利浦，西門子，最核心在于品牌。最終，經(jīng)銷商是否想和制造商合作，是看經(jīng)銷商經(jīng)銷你這個(gè)品牌能否讓他賺錢？長(zhǎng)期賺到更多的錢，你的品牌是不是能得到醫(yī)療權(quán)威專家乃至醫(yī)院院長(zhǎng)的認(rèn)可？客戶購買你產(chǎn)品的理由是什么？你的品牌價(jià)值是不是能引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展？一直處于領(lǐng)先的地位？你的品牌是否有鮮明的個(gè)性？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？

為什么GE、飛利浦，西門子，羅氏，希森美康，強(qiáng)生，美敦力對(duì)經(jīng)銷商的要求這么“牛”就是因?yàn)檫@些知名一線品牌能夠很好的回答上面的問題。知名一線品牌的經(jīng)銷商是打死都不敢和知名一線品牌終止合作，因?yàn)橐坏┙K止合作的代價(jià)就是，你前期花二十年建立起來的三甲醫(yī)院的人脈資源瞬間化為烏有，因?yàn)槟悴豢赡茉诙虝r(shí)間內(nèi)重新拿到另一個(gè)知名一線品牌的代理，你只有去接個(gè)國內(nèi)二，三線品牌，其結(jié)果就是只能去做些二甲以下的醫(yī)院。

所以，經(jīng)銷商愿意聽制造商的話，實(shí)際是看在品牌的份上，看在錢的份上，因?yàn)槟隳軒椭嶅X，所以他就聽你的話，當(dāng)你的品牌不夠強(qiáng)勢(shì)，或品牌影響力在行業(yè)內(nèi)越來越差時(shí)，不能讓經(jīng)銷商賺到錢，他立馬跟你終止合作。所以，作為制造商，應(yīng)該把提升自身的品牌價(jià)值和品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度作為重點(diǎn)工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望。這才是提高客戶忠誠度唯一的途徑。

作為營(yíng)銷者，所追求的無非是“氣勢(shì)”二字，氣者，品牌力、市場(chǎng)推廣力、產(chǎn)品新穎和技術(shù)吸引力，勢(shì)者，市場(chǎng)格局、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。